La investigación siempre ha sido parte de la esencia de Amgen. Ahora, sin dejar esta parte de lado, se dirigen a un manejo más holístico del paciente desde múltiples perspectivas. Fina Lladós, directora general de Amgen Iberia, explica los retos pendientes de la compañía y su aproximación hacia este nuevo enfoque.
Pregunta. ¿Qué balance haría de estos cuatro años al frente de Amgen Iberia y qué retos diría que le quedan pendientes?
Respuesta. Han sido cuatro años muy positivos, profesionalmente retadores pero apasionantes. A nivel personal, muy intensos, porque tratas de conseguir resultados y que la filial avance con los proyectos que teníamos. Esto sin dejar de lado el peso del compromiso personal, de ser consciente de que estás a cargo de una organización en la que detrás hay personas y familias que quieres que sean felices en el plano laboral por su propio beneficio pero también de la organización.
En cuanto a los retos pendientes, llevo 22 años en la compañía y siempre he pensado que son muchos, pero nunca me he aburrido porque al hablar de salud, siempre hay desafíos. Cuando pienso en la responsabilidad que tenemos de asegurar que la sociedad tenga salud, teniendo en cuenta que todos acabaremos siendo pacientes de una manera u otra, el proyecto no se acaba nunca. En Amgen la perspectiva de futuro es la medicina personalizada, un reto muy importante que no está resuelto.
«En Amgen la perspectiva de futuro es la medicina personalizada, un reto muy importante que no está resuelto»
P. En la actividad de Amgen, la I+D tiene un gran peso. ¿En qué especialidades y/o proyectos tiene especialmente puesto el foco la compañía actualmente?
R. Actualmente tenemos medio centenar de moléculas en desarrollo. En magnitud, tenemos más moléculas en las áreas de oncología y hematología, con mucho foco desde nuestros inicios, seguidas por las áreas de inflamación, metabolismo y cardiovascular. Siempre nos hemos dedicado a enfermedades graves y donde hay un vacío terapéutico importante.
En I+D, tenemos que seguir luchando por ser el país que, después de Estados Unidos, atrae más investigación dentro de la compañía. Por otra parte, creo que nuestro tipo de terapias van a poblaciones cada vez más pequeñas porque están basadas en la medicina de precisión. Hay que entender muy bien la genética de las enfermedades para desarrollar fármacos que realmente solucionen el problema. A esa personalización va ligado el tema de empujar los biomarcadores para que se incluyan en la cartera de Servicios Nacional y haya un acceso equitativo en todas las Comunidades Autónomas.
P. La importancia de toda esta innovación radica en que pueda llegar cuanto antes a los pacientes, pero según los datos del informe WAIT sobre acceso, España tiene mucho margen de mejora. ¿Qué y quién debe actuar para que esta situación mejore?
R. El Informe WAIT da datos bastante preocupantes en acceso a innovación en nuestro país; de hecho, solo estamos incorporando alrededor del 50 por ciento de los fármacos autorizados por la Agencia Europea del Medicamento. Esta es un área en la que tenemos que ir de la mano de la Administración, para incorporar la innovación en plazos de tiempo más cortos como lo hacen otros países europeos. Alemania, por ejemplo, es un país en el que al día siguiente de la aprobación de la Agencia, los pacientes ya tienen acceso a esa innovación.
«Tenemos que ir de la mano de la Administración, para incorporar la innovación en plazos de tiempo más cortos como lo hacen otros países europeos»
Ahí, tenemos el reto de sincronizar estas aprobaciones europeas con el acceso a los pacientes y que esta agilidad se integre en la cartera de servicios del Sistema Nacional de Salud. Este es el reto no solo de la administración, y ahí hay que configurar fórmulas que nos permitan seguir incorporando esta innovación ahora de manera ágil y que sea sostenible en el futuro. Para ello, hay que sentarnos todos los agentes en una mesa y conjuntamente y ver cómo hacer para tener unos modelos de incorporación rápida, porque es lo que queremos para los pacientes.
P. Hace unos meses, Amgen anunciaba la adquisición de Teneobio. ¿Qué papel juega esta operación en la actividad de la compañía? ¿Qué importancia le dan a las alianzas u otras operaciones de este tipo para alcanzar nuevos objetivos?
R. La adquisición de Teneobio es clave para nosotros porque incorpora un nuevo tipo de moléculas, los anticuerpos biespecíficos; esto es muy importante en una de nuestras áreas centrales: la oncología. De hecho, varias de las moléculas con las que cuentan en fases tempranas tienen un gran potencial; por ejemplo, hay un estudio en Fase I con resultados muy prometedores en cáncer de próstata. Todo ello se integra en nuestro arsenal de plataformas de investigación y complementa muy bien el conocimiento que nosotros ya tenemos.
Respecto al papel de las alianzas en general, tenemos mucha parte de investigación interna, pero en mundo en el que hay mucho conocimiento que se genera fuera, siempre estamos atentos para crear alianzas que hagan que ese conocimiento avance. Las alianzas son el presente y el futuro. Creo que cada vez más, las compañías tenemos que trabajar transversalmente, no solo desde el ámbito de las moléculas, sino incluso de la incorporación de nuevas tecnologías, la digitalización… Por todo ello estamos a favor de crear nuevas alianzas para avanzar en aspectos que no tenemos y de los que sí disponen otras compañías.
«Cada vez más, las compañías tenemos que trabajar transversalmente, no solo desde el ámbito de las moléculas, sino incluso de la incorporación de nuevas tecnologías, la digitalización»
P. Amgen ha liderado históricamente la inversión en I+D respecto al total de facturación. ¿En qué punto está la compañía?
R. Eso no ha cambiado. Para nosotros, la mejor manera de conseguir el interés y la confianza de nuestros inversores es nuestra ciencia, es contar con un portfolio sólido y prometedor. Amgen empezó como una startup hace cuatro décadas y, durante muchos años, licenciamos nuestros productos a otras compañías hasta que conseguimos pasar a comercializarlos nosotros mismos. Pero la investigación sigue siendo nuestro core máximo.
P. Otra de las áreas en las que trabaja Amgen es la de los biosimilares. ¿En qué punto está el trabajo en este segmento en la actualidad?
R. Hasta la fecha tenemos tres biosimilares en el mercado español, con diferentes niveles de penetración que van desde un 12 por ciento a un 25 por ciento. En este momento, la penetración de los biosimilares en España es de un 28 por ciento, y aunque tiene margen de mejora, es una buena cifra. En los próximos años, tenemos la previsión de que lleguen varios biosimilares más.
La incorporación de los biosimilares para nosotros, siendo una compañía innovadora, supuso un intenso debate estratégico a nivel interno. Pero finalmente vimos que era una gran decisión entrar en ese mercado porque liberábamos recursos del sistema público de salud que permitían seguir adoptando innovación, a la vez que facilitábamos que los pacientes tuvieran un acceso temprano a fármacos biológicos que podían cambiar el curso de su enfermedad. Además, pensábamos que como compañía experta en desarrollo y fabricación de productos biotecnológicos casi era un acto de responsabilidad ofrecer este expertise y ponerlo al servicio de los pacientes.
«Vimos que era una gran decisión entrar en el mercado de biosimilares porque liberábamos recursos del sistema público de salud que permitían seguir adoptando innovación, a la vez que facilitábamos que los pacientes tuvieran un acceso temprano a fármacos biológicos»
P. Con la pandemia, el Plan de Genéricos y Biosimilares quedaba en standby; hace unos meses el Gobierno de España ponía a estos medicamentos como una de las claves en sanidad dentro del Plan de Recuperación. ¿Cómo definiría usted la aportación que los biosimilares representan dentro del Sistema nacional de Salud?
R. Los biosimilares pueden contribuir a que se incorpore nueva innovación pero hay que garantizar que el hueco que generan en las arcas públicas se utilice para mejorar la sanidad y la salud de los españoles y no sólo para generar ahorro. Es fundamental mantener e incluso incrementar el presupuesto en sanidad porque la pandemia nos ha mostrado que es deficitario.
P. ¿Qué objetivos se marca la compañía a corto, medio y largo plazo?
R. Una de las cosas que debatimos cada día es que lo importante no es tratar, es prevenir. A veces la gente se equivoca pensando que las compañías biofarmacéuticas van a tratar pacientes únicamente, pero también hacemos una labor importante de prevención y educación continuada, creando proyectos transversales que van más allá de la investigación y el desarrollo de fármacos. Si tratamos a pacientes con una enfermedad cardiovascular, por ejemplo, estamos ante pacientes crónicos, con lo que supone para ellos y para el sistema. De ahí, que la prevención sea muy importante, al igual que la de tratamiento y la de adherencia. El recorrido que hacen estos pacientes requiere soluciones integrales, y es una labor que tenemos que hacer no solo nosotros, sino colaborativamente. Y en cuanto a las coaliciones, uno de los objetivos que tenemos es crear proyectos mucho más integrales, no solo con la mirada en I+D, sino también poniendo el foco hacer seguimiento y dar soluciones integrales.
A largo plazo también, el conocimiento de la genética y el genoma es un iceberg y todavía hay mucho que descubrir… el camino es infinito. En ese sentido, Amgen está muy bien posicionada gracias a la adquisición que realizamos en 2012 de la compañía deCODE Genetics. Gracias a que dos tercios de la población islandensa participan en sus investigaciones, vamos obteniendo cada vez datos más relevantes para identificar, tratar y prevenir enfermedades graves. Toda esa información, unida a nuestros conocimientos biológicos y genómicos más las 14 plataformas tecnológicas que tenemos, nos está permitiendo avanzar de manera muy esperanzadora.
