Miguel Ángel Tovar,
director asociado de Contenidos en Barcelona
Está claro que a John Lechleiter, el consejero delegado de Lilly, le ha tocado bailar con la más fea. En el año y medio que lleva gobernando el timón de la farmacéutica ha tenido que tomar algunas de las decisiones más insólitas en la historia de la compañía. Insólitas por lo arriesgado, como la compra hace ahora un año de ImClone, y también por lo doloroso, como el recorte de 5.500 empleos recientemente anunciado, que espera haber culminado a finales de 2011. Ni más ni menos, el mismo número de empleos que ha reducido desde 2004.
Precisamente 2011 es un año clave no sólo para Lilly, sino para también para otras grandes farmacéuticas. Ese año constituye por sí mismo un verdadero precipicio de las patentes, pues expira la exclusividad, entre otros, de Lipitor (Pfizer) y Plavix (Sanofi-Aventis y Bristol-Myers Squibb), los dos mayores superventas a nivel mundial; Seroquel (AstraZeneca), Xalatan (Pfizer), Aprovel (Sanofi-Aventis y BMS). Será por tanto un año en el que seremos testigos de cómo la cuota de genéricos da un salto cuantitativo importante.
En el caso de Eli Lilly, durante ese ejercicio le vence la patente de Zyprexa (olanzapina DCI), que aporta aproximadamente 4.700 millones de dólares, una cuarta parte de su facturación. Pero es que además en 2014 se suman los vencimientos de Cymbalta (duloxetina DCI) y Evista (raloxifeno DCI). De ahí la imperiosa necesidad de encontrar fuentes de negocio alternativas, para lo que ha puesto en marcha diversas estrategias
Una de ellas ha sido la de la adquisición de ImClone por 6.500 millones de dólares, mediante la cual ha incorporado a su cartera Erbitux (cetuximab DCI), que junto con Alimta (permetrexed DCI) y Gemzar (gemcitabina DCI) constituyen los pilares de su cartera de oncología. ImClone contiene además en su pipeline algunos antitumorales que podrían alcanzar el mercado y compensar en parte la facturación perdida.
Otra de las estrategias puesta en práctica pretende revitalizar el área de I+D. Lilly en este caso ha decidido repartir esta función en cinco unidades (oncología, diabetes, salud animal, mercados establecidos y mercados emergentes), con un responsable al frente de cada una de ellas. Lechleiter pretende de este modo conseguir una mayor agilidad en la toma de decisión, una focalización en mercados más específicos y un mejor aprovechamiento de las oportunidades. Llama la atención el que no se haya creado una unidad de sistema nervioso central que acoja productos como Cymbalta o Zyprexa y que éstos hayan quedado englobados en la unidad de mercados establecidos.
Durante los próximos siete años Lilly necesita reemplazar con nuevos ingresos dos terceras partes de su facturación. Y aunque en su pipeline tiene unos 60 productos en desarrollo, la mayoría se encuentran todavía en fases tempranas. La reestructuración y la reducción de plantilla anunciados persiguen acelerar la comercialización de nuevos productos. Y no parece descabellado suponer que retrasos en este ámbito podrían derivar en nuevos recortes de empleos.
A grandes males, grandes remedios, reza el aforismo. Y eso es lo que le ha tocado aplicar a Leichleiter. La compra de ImClone, la operación más importante en sus 133 años de historia, los lanzamientos no exentos de grandes obstáculos del antidiabético Byetta y el anticoagulante Effient, una reestructuración de las unidades de negocio y un importante recorte de plantilla. En fin, correr más rápido para intentar permanecer en el mismo lugar y, además, intentar seguir siendo independiente, como hasta ahora.
