| domingo, 21 de junio de 2009 h |

JUAN NIETO

Madrid

El 25 de junio el actual presidente de Cofares, Carlos González Bosch, volverá a recibir la confianza de los asociados de la distribuidora para estar al frente de la cooperativa durante los próximos cuatro años. Tras la celebración de 13 asambleas previas, la Asamblea general electoral votará ese día su candidatura, la única que se ha presentado.

Pregunta. ¿Está preparado para afrontar otros cuatro años al frente de Cofares?

Respuesta. Sí, además estoy muy ilusionado con la etapa que se avecina. Tenemos cuatro años por delante para culminar una labor que ha llevado a la cooperativa a tener un desarrollo sostenido.

P. ¿Cómo definiría estos últimos cuatro años al frente de la cooperativa?

R. Desde el punto de vista económico y operativo se puede decir que han sido excelentes, porque hemos tenido un crecimiento como nunca lo habíamos tenido. Desde el punto de vista de cuenta de resultados, ha sido muy satisfactorios. Y, desde el punto de vista comercial, se pueden calificar como gratificantes.

P. ¿Y desde el punto de vista del entorno que rodea al sector?

R. Complejos. Han sido enormemente complicados por la gran incertidumbre existente y por un panorama que va a influir en el futuro, tanto en la distribución farmacéutica como en el sector de la oficina de farmacia y la industria farmacéutica. Ha sido un entorno manifiestamente mejorable.

P. Ha hablado del crecimiento de Cofares. ¿Los próximos cuatro años deben estar orientados a consolidar ese crecimiento?

R. Sí. El crecimiento que hemos tenido estos años es difícil que se pueda mantener en los próximos. Aunque es posible otro tipo de crecimiento, vía adquisiciones o acuerdos con otras empresas, lo importante es sedimentar y asimilar este crecimiento.

P. Entonces se puede decir que apostarán por un crecimiento sostenible, ¿no?

R. Tenemos que seguir haciendo las cosas con prudencia y con rigor para consolidarnos. Ahora se abre una etapa en la que tendremos que ser más cuidadosos con respecto a la relación con el socio en aspectos formales como la calidad, el servicio, la comunicación… Incluso ponernos a su disposición de cara a resolver problemas derivados de ese entorno de incertidumbre que comentábamos.

P. ¿Cuáles son los pilares en los que se basará esa consolidación?

R. En tres pilares. Por un lado está la tecnología, que hay que seguir apostando por ella. La inversión en tecnología es cara, pero tiene un retorno muy rápido y mejora la operatividad y la productividad, con lo cual hay un ahorro de costes.

P. ¿Los otros dos pilares?

R. Otro es la formación, por la que hemos apostado muy fuerte a nivel directivo y, con el instituto de formación Cofares, apostamos por trasladar ese conocimiento a la oficina de farmacia. El tercero será el desarrollo de una política de servicios.

P. ¿Ahí entra, por ejemplo, la apuesta por la marca propia?

R. Sí, la marca propia es absolutamente necesaria para el futuro de la farmacia porque sin ella estará indefensa en el futuro. Precisamente, nosotros fuimos pioneros en el desarrollo de esta marca propia y vemos con alegría que esto se consolida entre los farmacéuticos e incluso empresas de la competencia también lo utilizan. Es el camino a seguir.

P. ¿Otro pilar sería llevar una política de gestión cuidadosa en momentos de crisis?

R. La gestión cuidadosa es norma obligada. No entiendo otra forma de gestión, y en este sentido Cofares es una empresa muy profesionalizada.

P. Ahí están los resultados.

R. En las circunstancias actuales me preocupa más una cuenta de resultados que el crecimiento. El crecimiento llega tarde o temprano con una buena cuenta de resultados. Siempre he tenido especial interés la política de cuenta de resultados, que es la síntesis de la gestión de una empresa.

P. ¿La aparición de nuevas líneas de negocio podría perjudicar la calidad en el servicio?

R. Para nada. Una empresa de distribución ahora mismo no tiene futuro si únicamente suministramedicamentos. Porque hoy en día es un mercado maduro con una rentabilidad mínima, sobre todo porque la mayoría cede una parte importante de esa rentabilidad a la compra de los socios.

P. Unas nuevas líneas vinculadas a la oficina de farmacia.

R. La farmacia, individualmente, no tiene la capacidad para generar esas líneas de negocio de futuro. Sin embargo, a través de la distribución, vinculada a la oficina de farmacia, sí. Nosotros, cuando nos hemos metido en la línea del medicamento publicitario hemos visto un nicho. En nutrición hay otro. En fitoterapia… Luego está toda la logística, que es un mercado inexplorado en el que vamos a entrar con fuerza porque se pueden gestionar mejor los stocks.

P. ¿Cómo repercute en la oficina de farmacia?

R. De alguna forma abrimos camino para que las farmacias encuentren nuevas líneas de negocio, que es muy positivo para sus cuentas de resultados. Las nuevas líneas de negocio son una asignatura obligada, aunque tienen dos problemas: que sólo se puede hacer a través de empresas que tengan una dimensión suficiente y que se necesitan recursos humanos y financieros.

P. Pero el servicio a la oficina de farmacia seguirá como línea de negocio principal, ¿no?

R. No es que sea la principal pero sí será absolutamente necesaria, porque es un consumidor de servivios: financieros, programas de gestión, profesionales… Si la empresa que le provee se los puede dar, es positivo. Trabajamos para que esa labor profesional siga ocupando el primer lugar pero teniendo una financiación sana.

P. No quedarse estacados, ¿no?

R. Exacto. Hemos aprendido de la farmacia europea a buscar el futuro económico para garantizar que su labor profesional va a poder seguir manteniéndose

P. Habló de la complejidad del entorno. ¿Existe un marco estable para hacer frente a la misma?

R. No. El sector no tiene estabilidad porque hay desarrollos legales que están pendientes, como el de la Ley de Garantías respecto a la distribución, porque tenemos que garantizar las futuras normas sobre derecho a suministros, trazabilidad, qué es un almacén de distribución, qué es la venta directa…

P. Y el entorno económico…

R. Es muy frágil y me preocupa mucho. Precios de referencia, precios menores, el RD 5/2000, el de Mutuas… Todo está llevando a la farmacia a una situación insostenibles. Todo esto hay que trabajarlo.

P. ¿Se puede decir que ha llegado la hora de la economía?

R. Sí. Hemos sido unos gestores brillantes y valedores del modelo pero ha llegado la hora de la economía. Este modelo sin economía no se mantiene y ahora hay que trabajar por la economía de este modelo. Ahí hay un marco que no es lógico, inestable y que no garantiza un buen futuro a la oficina de farmacia si no se introducen modificaciones sustanciales. Ahí tenemos que estar todos empujando.

P. Ese todos juntos… ¿Fedifar?

R. Fedifar tiene que ser la punta de lanza. Cuando debatimos la realidad de la nueva Fedifar tuvimos en cuenta la necesidad de que la patronal tenga fuerza y rigor suficiente para defender nuestros derechos e intereses. Una Fedifar fuerte y unida y con gente a la cabeza que realmente nos resuelva los problemas.

P. ¿Debe crecer el peso de la distribución como interlocutor ante las autoridades sanitarias?

R. El papel interlocutor de la distribución debe ser más relevante de lo que es, porque hay algunas cuestiones en las que nuestra opinión es determinante. ¿Ejemplo? La trazabilidad.

P. En Europa también se quejan de su falta de voz.

R. La distribución tiene intereses por sí misma y no puede ser un mero enlace entre industria y farmacia, porque si fuese así no tendría sentido vincular los intereses de la oficina de farmacia a la distribución. Sin una distribución fuerte y potente es difícil que la oficina de farmacia sobreviva económicamente

P. Ahí hablamos de suministro directo, ¿no?

R. Les haría muy vulnerables. En muchas partes de Europa es una realidad palpable al perder la oficina de la farmacia la propiedad de la distribución. Hay que evitarlo y estamos intentando que no se produzca. Creo que lo vamos a conseguir.

P. Y sobre el suministro selectivo de algunos laboratorios…

R. Será siempre una tentación para las grandes multinacionales: su obsesión por apoderarse del margen de la distribución. Desde el punto de vista operativo creo que es un error.

P. Pero se produce, ¿no?

R. Sí, pero el impedimento es que la mayoría de la propiedad de la distribución es de la farmacia. Si fuese menor aumentaría el peligro. Invertir en distribución es un buen negocio para la oficina de farmacia. El mejor negocio que puede hacer ahora.