El director general de Celgene en España, Jordi Martí, visitó las oficinas del Grupo Contenidos e hizo un repaso de sus primeros siete meses al frente de la compañía y analizó los aspectos más destacados de la actualidad de la política farmacéutica.
Pregunta. ¿Cómo valora estos siete meses al frente de Celgene?
Respuesta. Hemos tenido una primera fase para estudiar el talento que hay la compañía, cómo estaba organizado y para identificar los retos. Y una segunda fase de reorganización de estructura y procesos para hacer frente con éxito a esos retos. Parece que todo el riesgo de innovación lo tenemos en la I+D, y hay toda una serie de procesos que se pueden mejorar en una compañía. La aproximación a la Administración es un ejemplo.
P. ¿Por dónde creen que tienen que ir esas relaciones con la Administración?
R. Estamos de acuerdo con el pago por resultados, siempre que se midan de una forma fiable.
P. Parece que esta es la línea que sugiere ahora Rivero…
R. Estamos de acuerdo siempre que se haga de una forma transparente y dialogada. No puede predominar el aspecto economicista. Si se hacen bien las cosas no nos quedará más remedio que sentarnos y hablar.
P. ¿Está de acuerdo entonces con los que dicen que actualmente en España no se valora adecuadamente la innovación?
R. Si retrasan las decisiones de financiación y precio, y luego se establecen equivalentes terapéuticos o se buscan otras fórmulas, ¿qué incentivos tiene la industria para innovar? Es preciso que pasemos de los recortes a las reformas. En Sanidad predomina la ‘cultura del Excel’. Esto consiste en poner todas las partidas en el Excel, y dices: un 20 por ciento menos, y empiezas a restar de forma lineal. No se miden los resultados en salud, se analizan solo los costes.
P. ¿Ha afectado mucho esto a las cuentas de Celgene?
R. Los resultados fueron buenos dentro del contexto en el que estamos y las dificultades que implica el mercado español. Hemos facturado por encima de los cien millones de euros.
P. Al margen de la ‘cultura del Excel’, ¿qué factores han jugado a favor de esos resultados?
R. Como factor positivo nos ayuda nuestro tipo de producto, que están bajo patente y son para enfermedades graves. El problema es que, por su coste, entran en el radar y se empieza a tratar a los pacientes de forma diferente. Suelen ser pacientes en edad avanzada y se les deja de tratar hasta que recaen. A veces se hace mediante guías, otras no.
P. ¿Les permite su pipeline tener confianza en el futuro?
R. Una cosa que nos distingue en el ámbito de la innovación es la extensión de línea de los productos, como con la lenalidomida (Revlimid) y con paclitaxel (Abraxane). Además, hay que destacar el dictamen positivo del CHMP sobre pomalidomida, así como apremilast, primer medicamento oral para artritis psoriásica y psoriasis con el que tenemos buenas expectativas tras de ver los resultados de un estudio fase III que se presentaron en Eular.
P. Volviendo a los problemas y sus posible soluciones, ¿confían en que se ponga fin al problema del pago a proveedores?
R. Con respecto al plan de pago, es preciso ir más allá y no quedarnos en medidas de cirugía, aunque reconocemos que ayuda. Esperamos que el resto de medidas sirvan para poner fin al problema.
P. Antes ha hablado del establecimiento de equivalencias sin evidencia científica, ¿cómo lo ven?
R. Te das cuenta de que lo que están buscando es un ahorro sin pensar en el posible impacto que esto puede tener para la salud. Se meten productos en el mismo saco que no tienen nada que ver. Hay muchos puntos donde se pueden ganar eficiencias, como el benchmarking entre hospitales.
P. Otra iniciativa que ha tomado la Administración tiene que ver con la elaboración de informes de posicionamiento terapéutico. ¿Qué opinión les merece?
R. Si los IPT sirven para ver los resultados en salud, el valor añadido que aporta un fármaco en la terapéutica, bien. Si lo que se pretende es actuar contra los fármacos más caros, vamos mal. En este sentido, nos parece necesaria la aportación de las compañías.
P. Rivero ha dicho que serán estas las que tendrán que revaluar la efectividad de los fármacos para revisar su precio…
R. Si se hace con racionalidad y se discute cómo se va a proceder estaríamos de acuerdo. El problema es la falta de transparencia en todos estos procesos. Además, ‘objetivizar’ eso es complejo. Pero si actúa con transparencia y se busca la cooperación con la industria estamos de acuerdo.
P. Pese a este entorno hostil, parece que la relación entre Farmaindustria y Administración es más cordial que nunca…
R. La interlocución es buena, pero muchas veces, por culpa de las dos partes, las cosas no se llevan a cabo. Lo que hay que avanzar es en la confianza mutua. A veces da la impresión que nos sentamos con nuestros enemigos. Las compañías, por nuestra parte, tenemos la obligación de dejar de pensar solo en los fármacos y más en salud.
Pregunta. Con todo lo dicho, ¿siguen considerando desde Celgene que fue un acierto traer Citre a España?
Respuesta. Esta decisión me sorprendió mucho, incluso antes de llegar a la compañía. Lejos de cerrar este centro, lo que queremos es reforzarlo. Para la compañía y para el país ha resultado ser una apuesta positiva. Esperamos que el país, por su parte, camine hacia medidas diferentes a las que se están aplicando actualmente.
P. Además de esta apuesta, ¿hay plan de nuevas inversiones de Celgene en España?
R. Tenemos varios proyectos para los que estamos buscando una aproximación. Los estamos valorando con posibles partners y también con nuestra central. Sería en el ámbito de la I+D y se basaría en establecer una colaboración con grupos nacionales de investigación básica.
P. Y a nivel de empleo, ¿pueden estar tranquilos los trabajadores de Celgene en España?
R. En ese campo nos estamos comportando de la misma manera que exigimos que se comporte la administración: reformas en vez de recortes. Lo que hemos cambiado ha sido la forma de actuar, con la creación de nuevas posiciones, pero no hemos recortado ni tenemos pensado hacerlo. Lo que sí es probable es que tengamos que ampliar la estructura debido a que la inmunología va a entrar a formar parte de las áreas estratégicas de la compañía.
