Los resultados obtenidos por el Grupo Cofares en 2013 han demostrado el músculo de la compañía que preside Carlos González Bosch, que hace balance para EG del pasado ejercicio, analiza el presente del grupo y hace su prospección de futuro para el sector.
Pregunta. El Grupo Cofares salió airoso del complicado escenario en el que se encuentra el sector: cuota de mercado del 23,5 por ciento, cifra de negocio de 2.523 millones de euros antes de impuestos, beneficio consolidado de 11,3 millones de euros antes de impuestos… Buenos datos, ¿no?
Respuesta. Estoy contento, porque se demuestra que una empresa del sector sanitario en unas circunstancias complicadas como las que atravesamos puede, como hizo Cofares en 2013, cumplir con sus objetivos, dando solidez y solvencia.
P. ¿Cuáles fueron los pilares sobre los que se sustentan estos resultados?
R. La diversificación. Una política de ahorro de costes profunda, que se deriva de la inversión en tecnología y conocimiento, que ahorra costes sin destruir recursos humanos. Y una política de innovación constante.
P. ¿Hay más margen de mejora?
R. Sí, está en el conocimiento, en la inversión en tecnología, en la innovación destinada a tener un éxito empresarial, y en la diversificación. Son los paradigmas que hacen de Cofares un referente.
P. ¿Hay opciones para la distribución más allá de la receta Cofares?
R. Siempre hay opciones en virtud de la dimensión y el espacio en el que se mueva cada uno.
P. Concentraciones, integraciones…
R. Quienes no lo han practicado ya han llegado tarde. Deben hacerse de forma integral, sino hay problemas para consolidarla. Cofares ya pasó esa etapa.
P. ¿Puede dibujar un mapa de la distribución de aquí a dos años?
R. Veo dos empresas de operativa nacional; cuatro o cinco con operativas autonómicas e interautonómicas serias; y otras ocho o diez que se moverán en entornos no muy amplios. En el futuro serán menos, porque las economías de escala en este sector funcionan, siempre que las integraciones sean profundas.
P. Cinco plataformas logísticas; 32 almacenes; 28.568 referencias gestionadas; 14,5 millones de pedidos; 2.060 empleados; 9.710 socios cooperadores; 161.000 visitas comerciales… ¿Se pueden mantener estas cifras?
P. Las mantenemos porque no queremos bajar el nivel de respuesta a la demanda de los socios. El compromiso con la solidaridad e igualdad ha conformado la filosofía de la empresa. Cofares se adecua a todos los entornos, somos muchas empresas pequeñas dentro de un gran grupo empresarial.
P. Usted dijo que “de la crisis se puede hacer una oportunidad”.
P. La crisis es una oportunidad, pero nadie la deseamos. Hacer de la necesidad virtud es algo que a Cofares le ha surgido con frecuencia: cambios legislativos, crisis de consumo…
P. Y el próximo reto será…
R. Los países deben adecuarse a las capacidades de los diferentes países para hacer frente a su gasto farmacéutico. Nosotros estamos en un sector hiperregulado que tiene como objetivo el ahorro de coste. Disciplinar una empresa para que se adapte a este entorno será el paradigma de los próximos años.
P. El 20 por ciento de las boticas está en una situación financiera desfavorable. ¿Un daño irreparable?
R. No en todas, quizá un 5 por ciento, un millar, pero el tejido farmacéutico no volverá a ser el mismo.
P. A este respecto, ¿qué hace Cofares para paliar estos daños?
P. Lo que cualquier empresa solidaria: poner a disposición de los socios los recursos para aplazar deudas; ayudar con préstamos; retrasar los cobros a las que sufren impagos; provisionar a quienes no podrán pagar los suministros… Estoy orgulloso de esta labor.
P. ¿Esto puede cambiar la para la relación entre distribución y botica?
R. No. Creo que las farmacias se darán cuenta de que es necesario aumentar la capacidad de gestión y así obtener recursos adicionales; aumentarán sus deseos de inversión, si tienen capacidad… Se deberán adecuar a una nueva realidad, que demanda que la farmacia debe ser un establecimiento sanitario bien gestionado. Esto hará que muchas progresen. Tengo esperanzas de que sea así.
P. En esta nueva realidad hay variables (subastas, algoritmos…), algo que dado el modelo cooperativista, perjudican también a la distribución, ¿no?
R. Sí, enormemente. Las subastas andaluzas me preocupan mucho porque son ajenas a la racionalidad que puede tener una gestión del medicamento y porque daña a todos. Los algoritmos también me preocupan, porque limitan a los médicos… No hay que llevar el ahorro de costes a límites irracionales.
P. Lo que sí ha cambió es la relación con la industria farmacéutica. ¿Qué pasos ha dado Cofares para adecuarse a este nuevo marco relacional?
R. Queremos jugar el papel de socio. Parte de la inversión de los últimos años fue para mejorar la relación con la industria, para poner a su disposición instrumentos que creen valor añadido.
P. Durante la asamblea general de Cofares también se aprobó una reforma estatutaria. ¿En qué sentido?
P. Aumentar el capital social de la cooperativa: de 75 a 125 millones, es un imperativo legal al que deberán adecuarse todas las cooperativas.
P. Con todo esto sobre la mesa… ¿Qué futuro le espera a Cofares?
P. Soy muy optimista porque hemos hecho las cosas muy bien. Si las circunstancias exteriores acompañan espero alcanzar cotas más importantes que las logradas hasta ahora.
Hemos aumentado el capital social de la cooperativa, de 75 a 125 millones de euros, es un imperativo legal”
De cara al futuro soy muy optimista porque considero que en Cofares hemos hecho las cosas muy bien”
Me preocupan las subastas andaluzas y los algoritmos, no hay que llevar el ahorro de costes a límites irracionales”
