El modelo de las farmacias Trébol es muy peculiar en España. Se trata de una marca dentro de la farmacia española que se distingue, según señala el propio el grupo, por su modelo rentable, replicable y sostenible. Para conocer la trayectoria de este tipo de farmacias y abordar los retos actuales a los que debe hacer frente el farmacéutico, El Global ha charlado con Fernando Vélez, director de farmacias Trébol.
Pregunta. ¿Qué balance hace del modelo de farmacias Trébol?
Respuesta. El balance es muy positivo desde el punto de vista de que hemos aprendido y seguimos haciéndolo. Hemos optimizado y perfilado la gestión del modelo de negocio: cuando se incorpora una farmacia, cada vez somos más finos en cumplir las expectativas que esperamos por el propio desarrollo del modelo de negocio y la propia evolución que ha tenido en estos años. Y el aprendizaje que hemos ido haciendo de prueba y error, creo que es la clave del éxito: vamos probando y cada vez afinamos más en las necesidades o expectativas de los farmacéuticos titulares que vienen a nuestro grupo, para hacerlo de manera distinta y lo que pueda aportar la marca de farmacia que somos.
P. En otras comunidades se están haciendo modelos similares. ¿Cuál es la clave del éxito y por qué consideráis que esto se debería aplicar a otras farmacias?
R. Me consta que en el mercado están intentando hacerse modelos similares de grupos de farmacia. Lo que veo en otras comunidades es la tendencia de votación por una necesidad de mejorar la gestión. Uno solo no puede hacerlo tan bien como con el aporte y el conocimiento del grupo, que siempre ayuda en la gestión, en los resultados y también a la hora de observar qué están haciendo otros.
Existen modelos similares o que intentan ser similares a Trébol en otras comunidades autónomas y nosotros mismos, como marca, también nos estamos expandiendo a otras regiones porque vemos esta necesidad. Vemos que lo que ocurre en la Comunidad de Madrid, que es donde estamos, también pasa en la Comunidad Valenciana, en Andalucía o en Cataluña. Es decir, dentro del modelo español hay una necesidad de agrupación porque el farmacéutico necesita adquirir conocimiento, economía de escala, etc. Cuando intentas hacer políticas tú solo de marketing, son complicadas, pero cuando hay alguien que lo hace por ti, todo es más fácil. Es lo que nosotros intentamos. Nos centramos en enfocar la ayuda al titular para que se preocupe del cliente y que el backoffice lo deje en nuestras manos. Es decir, que no tengan que preocuparse de la gestión de compras, de la gestión en marketing, de la gestión de ventas, de la gestión del stock, de la gestión de pérdidas y ganancias… sino únicamente del paciente.
“Dentro del modelo farmacéutico español hay una necesidad de agrupación porque el necesita adquirir conocimiento”
P. Si todo este modelo tiene éxito, el beneficiado último es el paciente…
R. Exacto. Al final, todo esto es para que cuando venga un paciente o un cliente a la farmacia, sea el centro. Vas a atender mucho mejor a ese paciente si dedicas todos los esfuerzos y recursos a ello. ¿Qué es lo que sucede con un farmacéutico tradicional? Que está en cinco cosas y no está en lo que tiene que estar, que es la atención al paciente. El farmacéutico se tiene que ocupar del cliente y, para todo lo demás, está la marca. No se tiene que ocupar de cosas que no le van a aportar valor.
P. ¿Cuál ha sido la evolución de la farmacia en los últimos años?
R. La pandemia ha afectado a todos, incluida la farmacia. En estos últimos años creo que íbamos muy bien en el aspecto de que se estaba optimizando la parte física tanto en medicamentos como en parafarmacia. Era una tendencia buena, pero cuando ha llegado el tema online se ha hecho daño a la farmacia física. La parafarmacia online se ha hecho con un mercado y es verdad que lo online tira mucho en el punto crítico que es la parafarmacia. Se está haciendo de manera más marketiniana o más competitiva y eso está quitando mercado a la farmacia física.
La farmacia viene de un mundo muy tranquilo o estable y ahora tiene que espabilar, sobre todo, en el punto de vista de mercado libre o el mercado de parafarmacia, que es donde está el reto: se compite online y hay que ponerse al día en transformación digital, enlazando los dos puntos, el físico y el digital. Porque, realmente, el consumidor muchas veces va a comprar en tu farmacia y otras veces va a comprar online. Tienes que estar navegando para que, dentro de todo el universo de posibilidades que tiene, que te elija a ti como marca Trébol y luego que vaya a una farmacia de las tuyas. Es la idea que intentamos trasladar: que la marca sea tan potente que gane al individuo en sí mismo y que pueda generar tráfico de clientes en algunas de tus farmacias o en tu entorno online, que seas capaz de alguna manera de enlazarle con tu marca y que se quede contigo.
P. ¿Qué otros retos hay aparte de la transformación digital?
Hacer servicios de valor añadido al cliente final mucho más potentes de los que tenemos ahora y que el mercado, que está tan regulado, exija que se quede dentro de la farmacia –hablo del servicio personalizado de dosificación (SPD) o de servicios de atención farmacéutica domiciliaria (AFD)–, que se pueda gestionar y gobernar a nivel de la oficina de farmacia, que se regule para que se quede en la farmacia y evite que entren otros actores. Mi propuesta es que se debería gestionar bien desde el marco regulatorio de las oficinas de farmacia para que se quede dentro de la farmacia y no se permita a otros actores hacerlo. No poner trabas, sino orden y organización, un reglamento, una regulación para hacerlo bien en la oficina de farmacia. Estos servicios y nuevas plataformas pueden ayudar a la farmacia física a competir contra la farmacia online. El reto es favorecer que estén con nosotros plataformas de este tipo que compiten en el mercado.
P. ¿Podría hacer una valoración de la futura Ley de Farmacia?
R. Me parece una ley que, a priori, puede venir bien a la modernización y el avance de la farmacia del siglo XXI.
